Organizzare il cambiamento

“Buone notizie! “siamo usciti dalla recessione tecnica” campeggia oggi su tutti i giornali. Ma la ripresa è debole (+0,2%) e trainata dalla domanda estera. La ripresa deriva, infatti, da dinamiche favorevoli all’estero più che da un risveglio di consumi e investimenti interni.
Il problema del nostro Paese a tutti i livelli è la bassa produttività, cioè la scarsa capacità di crescere.
Mi è piaciuto il commento di Enrico Marro sul “Sole 24 Ore”: “Come se da una parte avessimo ogni mese una colossale rata di mutuo da pagare (gli interessi del debito pubblico), e dall’altra uno stipendio sempre più misero (la crescita che stenta).”

Come si aumenta la produttività?
La strategia per aumentare la produttività consiste nel fare in modo che l’azienda produca di più, combinando meglio i fattori della produzione con nuove idee, innovazioni tecnologiche, dei processi e dell’organizzazione.
Un celebre aforisma recita “Se continui a fare quello che hai sempre fatto, continuerai a ottenere ciò che hai sempre avuto”.
Il sottoscritto ama aggiungere la seguente frase da qualche anno: “e non è affatto detto…”.
Preferisco l’aforisma di un signore che ne sapeva di relatività: ”Non possiamo pretendere che le cose cambino, se continuiamo a fare le stesse cose”.
La mia esperienza nel confronto con aziende e imprenditori di successo è che la loro spinta verso il cambiamento e l’innovazione è costante.
Nel retail? Diciamo che è durissima, basta passeggiare nei centri storici dove i negozi indipendenti stanno sempre più perdendo contenuti e di conseguenza appeal, i centri commerciali effettivamente sviluppati con il copia e incolla, e il consumatore che dice sempre di più che comprare da casa è più comodo, quindi viva Amazon e Ali Baba.
Questi tempi sono tempi per i leader. Infatti i leader devono guidare il cambiamento.
Sto affermando la necessità di sviluppare le competenze imprenditoriali, anche durante il nostro ultimo incontro, svoltosi a Cosmofarma Exhibition, intitolato Competenze 2082.
Durante il meeting ho comunicato la necessità di studiare e guardare fuori dal canale farmacia, ribadendo l’importanza del tema salute come corrente di fondo e profonda specializzazione del canale.
Quindi una profonda e costante innovazione, con al centro il cliente- paziente.
Il digitale come asset sviluppo (e-service, e-commerce, click and collect, delivery e chi più ne ha più ne metta…) della shopping experience, che in farmacia deve cambiare innalzando la produttività con assortimenti selezionati attraverso scelte etiche e professionali.
Lo scenario è chiaro.
Quello che sempre più vedo è una sostanziale resistenza al cambiamento, qualche volta negli imprenditori (gravissimo!) e più frequentemente nei team (fenomeno assolutamente normale).

Qual è l’approccio dei collaboratori al cambiamento?
Voglio esplorare con voi l’opinione del guru del change management John Kotter, docente presso la Harvard Business School.
Il professor John Kotter sottolinea come spesso l’approccio al cambiamento è sbagliato anche da parte di persone equilibrate e ben intenzionate.
Si passa dall’estremo di un grande pessimismo, che spesso porta alla fuga dall’azienda. Che alla fine se ben si pensa non è altro che un’altra grande forma di cambiamento, in definitiva ancor più drastico.
Al caso opposto c’è il profilo di chi dice in sostanza: “Benissimo, finalmente cambieremo questa baracca!”
È un profilo destinato a soffrire perché il percorso è lungo, e pieno di lavoro per arrivare al risultato.
“Cosi se vi buttate anima e corpo, si cerca di fare troppe cose troppo in fretta, vi ritrovate lunghi e distesi per terra.”
Oppure al massimo dell’ingenuità, chi rema contro, tiferà contro il risultato, e saprà chi indicare come capro espiatorio quando salterà tutto all’aria.

Quale deve essere il giusto atteggiamento?
“Devo metter mano a tutta la faccenda nel migliore dei modi” è l’approccio consigliato da Kotter. Come qualunque bagaglio di competenze complesse, si imparerà facendo, provando e riprovando ogni giorno.

Come posso imparare nel modo migliore?
Cercare modelli e cambiamenti di successo, guardandovi intorno.
Il metodo Kotter di change management, illustrato nel best seller “Leading Change” prevede 8 fasi:

1. Sviluppare un senso di urgenza
2. Costruire il team che guiderà il cambiamento
3. Creare una visione chiara
4. Comunicare la visione
5. Rimuovere gli ostacoli
6. Quick wins – Creare piccoli successi nell’immediato
7. Non mollare la presa
8. Fare attecchire il cambiamento.

Senso di urgenza
Per fare in modo che un cambiamento possa avvenire, è necessario che l’organizzazione lo voglia davvero e che si diffonda un clima di urgenza sulla necessità del cambiamento. Creare un’urgenza non è pessimismo diffuso a piene mani, ma spiegare con chiarezza cosa succede sul mercato e cosa occorre fare. Con l’obiettivo di difendersi nei momenti difficili, e con l’obiettivo di crescere.

Costruire il team, formare alleanza forte
La compattezza nei ruoli chiave dell’organizzazione sarà fondamentale.
Un nocciolo duro di riferimento per il leader è fondamentale. Non basta infatti gestire il cambiamento, bisogna guidarlo. Individuate, quindi, le persone giuste per accompagnarvi in questo percorso, con due caratteristiche fondamentali: ci credano e sappiano guidare gli altri collaboratori.

Creare una visione
Dietro al cambiamento c’è una vision. Definitela chiaramente. Prima di tutto a voi stessi. Aprire la serranda (la claire, come dicono i retailer che parlano in maniera affascinante) tutti i giorni non è una visione.

Comunicare la visione
Dovete parlare con la gente, e favorire lo scambio di interazioni tra loro su questo argomento.
Questa comunicazione dovrà distinguersi nettamente dalle altre, ed essere ripetuta nel tempo.

Rimuovere gli ostacoli
Bisognerà riconoscere le persone che supportano il cambiamento, rinforzando comportamenti positivi. Capire i motivi parlando apertamente con chi non supporta, cercando di risolvere eventuali problemi.

Quick wins
In un mondo che ha bisogno di un profondo cambiamento, c’è un segreto fondamentale per riuscirci davvero: progettare risultati di breve termine. Che risultati? Visibili e chiari, magari sull’area di più grande potenziale, rapidi, da realizzare in 6-12 mesi. Correlati al cambiamento più grande.

Non mollare la presa
Un cambiamento efficace ha bisogno di tempo. Comunicate cosa è andato bene e cosa si deve ancora migliorare.

Fare attecchire il cambiamento
Tornare alle vecchie abitudini è un attimo. Fate in modo che i nuovi modelli siano interiorizzati nella cultura aziendale per non tornare indietro.
Il parallelismo tra l’azienda e il mantenimento di una dieta alimentare nel tempo è l’esempio più calzante per me. (Chissa come mai? Spunti autobiografici?).
Per chi avesse voglia di allenarsi al riguardo, suggerisco di leggere la storia del pinguino Fred raccontata nel libro “Il nostro iceberg si sta sciogliendo”, potrebbe essere un primo approfondimento prendendo spunto dai ghiacci dell’Antartide.

(di Nicola Posa, amministratore delegato Shackleton Group, Farma mese 5-2019, © riproduzione riservata)

2019-05-21T11:04:57+00:00