La ricetta di Marinelli

Incontri veramente di successo quelli proposti da “FOrmamico 2023”, nei suoi otto appuntamenti da ottobre a novembre dell’anno scorso, tutti i lunedì di fila. Vi hanno partecipato quasi 500 titolari, curiosi e attenti alle indicazioni di Damiano Marinelli, il patron di un aggiornamento che si è rivelato assai condiviso, come testimoniano le ottime recensioni registrate. Iniziative del genere non è facile riscontrarle nel nostro settore e, proprio per questo, abbiamo voluto intervistarne l’artefice, Damiano Marinelli, cercando di trarre non soltanto i suoi giudizi, ma anche le sue riflessioni.

A cosa attribuisce il grande successo di FOrmamico 2023? E soprattutto, come vede la figura del titolare indipendente oggi?

Lo confesso, sono molto contento e non ho mai avuto tanti apprezzamenti come per la nona edizione di FOrmamico. Ho voluto offrire ai partecipanti strumenti semplicissimi per misurare sia l’azienda, sia i collaboratori, e le nozioni fondamentali per affrontare gli altri ambiti della gestione. Oggi il mercato richiede molta attenzione, ma è anche vero che basta poco per prendere confidenza con la gestione finanziaria e commerciale della farmacia.

L’importante è controllare con frequenza, avere il bilancio a portata di mano ogni mese, o al massimo trimestralmente, e misurare i pochi parametri importanti. In particolare, è fondamentale avere contezza del costo cliente, di quello del personale e del modello di lavoro, in modo da poterlo ottimizzare, oltre a tutte le altre spese. Il titolare non ha a disposizione l’intero fatturato per far fronte a tutti i costi, ma soltanto un 30 o 35% circa, che corrisponde al primo margine. Da questa prospettiva -che dovrebbe essere scontata, ma non lo è- tutto cambia.

Quali sono questi ambiti, ai quali prestare attenzione?

Il titolare di un’azienda, di una Pmi come lo è la farmacia, non ha risorse per poter assumere un direttore per ogni area: finanziaria, marketing, commerciale e risorse umane.

Pertanto, tutti i compiti propri di queste figure sono in capo al titolare e ciò genera spesso demotivazione e frustrazione. Il titolare, però, non deve diventare un tuttologo, cosa che sarebbe, al contempo, impossibile e inutile. È necessaria e sufficiente una conoscenza dei principi base di ogni ambito, da integrare con l’apporto di consulenti esterni, quali il commercialista o un esperto in selezione del personale, capaci di fornire le informazioni tecniche necessarie. Per poterle ricevere, infatti, è indispensabile la capacità di porre a tali professionisti le giuste domande.

Queste nascono spontaneamente, se si ha un buon livello di conoscenza dei numeri della propria farmacia (che non è il fatturato e il margine in %), del modo di lavorarvi, dei ruoli e delle mansioni di ciascuno, del tipo di persone impiegate e degli obiettivi perseguiti. Senza questa conoscenza non è possibile crescere o migliorare. Sento spessissimo dire: “il commercialista non è proattivo, non mi sa dare indicazioni”.

È normale che sia così. Il lavoro del commercialista non è quello di dire cosa fare, ma, piuttosto, quello di rispondere ai quesiti che vengono posti e che devono nascere dalla strategia e dalla lettura dei numeri del bilancio. è dimostrato, per esempio, che la maggior parte dei titolari che cercano, con fatica, farmacisti collaboratori, in realtà non ne avrebbe bisogno per il lavoro al banco. Conoscere il numero medio di clienti serviti all’ora da ogni collaboratore e avere un benchmark al riguardo consente di disporre delle informazioni necessarie per ottimizzare il lavoro al banco, migliorando anche il servizio. Un’azienda come la farmacia ha, inoltre, un front office e un back office: far svolgere il lavoro di back office ai farmacisti è più costoso, porta a maggiore demotivazione e, più di tutto, riduce la qualità del servizio al banco. Questo è evidente e dimostrato. Parleremo di questi aspetti su PharmacyScanner, nelle prossime settimane, in una serie di interviste.

Qual è oggi, quindi, la principale criticità che devono affrontare i titolari?

Ne voglio citare tre, perché sono tutte importanti allo stesso modo.

La prima è la perenne solitudine gestionale in cui vive il titolare. È vero, è sempre contornato da colleghi, tra riunioni e convegni, o da promotori di soluzioni, ma, allo stesso tempo, alla fine, non esistono tavoli dedicati alla ricerca delle soluzioni davvero necessarie per far fronte ai problemi più significativi (indebitamento, prelievi, oneri finanziari, magazzini alle stelle): tante farmacie soffrono di carenza di liquidità e, invece che tagliare, ricevono solo offerte ed esempi di strumenti pensati per incrementare il fatturato che, tuttavia, non fanno altro che aumentare ancora i costi. C’è un detto di Jim Rohn: “siamo la media delle 5 persone che frequentiamo di più”. Ovviamente 5 è un numero arbitrario.

Il significato dell’affermazione è che è imprescindibile confrontarsi con chi prova a risolvere le questioni delicate internamente, con chi misura e basa sui numeri le proprie affermazioni, con chi non si lamenta, con chi testa e prova soluzioni. Altrimenti si creano solo gruppi di opinioni.

Ho creato una Comunità, che conta oltre 450 titolari, dove le opinioni le teniamo lontane e ci basiamo solamente sui fatti, sui numeri e sulle esperienze. La con divisione di questo modo di operare consente a tutti di trarne vantaggio, cosa che avviene ogni giorno. La seconda criticità è quella della delega: il farmacista-titolare medio è, e vuole essere, un tuttofare che passa 10 ore al giorno e più in farmacia.

Nelle farmacie mancano procedure di lavoro, anche semplici, come “cosa rispondere al banco a chi chiede lo sconto o a chi mostra che online un prodotto costa di meno”. Chi meglio dei collaboratori può definire queste procedure? Perché non farlo fare collettivamente, per esempio nelle famose riunioni di gruppo che ancora in tanti organizzano in farmacia e che, purtroppo, non portano mai a nulla? Altrimenti ci si ritrova solo a scrivere post nei gruppi sui social dove ci si lamenta dei clienti, ma la soluzione sembra non cercarla nessuno. Il lavoro del titolare non è scrivere la procedura, ma trovare una soluzione strategica affinché al banco i suoi collaboratori non si trovino in spiacevoli situazioni. E di soluzioni ce ne sono tante.

E qual è la terza criticità?

La terza e ultima, oggetto proprio di FOrmamico 2023, è la fatica ad abbandonare la mentalità da professionista in favore di quella da imprenditore. Delle sostanziali differenze che limitano gravemente la gestione parlerò ancora e approfonditamente nei webinar gratuiti che terrò da adesso a giugno su Farmamico, il gruppo Facebook. Si tratta di una mentalità opposta, e infatti opposti sono i risultati che ne derivano.

Consiglia di acquistare oggi una farmacia, visto quante sono sul mercato in vendita?

È vero, di farmacie in vendita ce ne sono tante. È anche vero, però, che chi vende, nella stragrande maggioranza dei casi, come ho potuto constatare personalmente, ha una situazione finanziaria molto debole, dalla quale non riesce a uscire. I valori di mercato delle farmacie, con l’aggiunta dell’alto costo del denaro, sono ancora alti. Inoltre, la determinazione del valore di vendita che si basa sul fatturato non è assolutamente conveniente per chi ha una farmacia che funziona, diciamo con un Ebitda intorno al 15%. Questo significa che la contropartita della cessione equivale all’incirca a meno di dieci anni di lavoro, che non sono molti per poter definire un buon cash-out. Una farmacia sana, perciò, è sempre meglio averla che cederla, a meno di questioni personali.

Basta riflettere su questo punto: l’Ebitda medio delle farmacie è quasi al 10%, mentre con i miei clienti raggiungiamo un valore medio superiore di oltre 5 punti. Aumentare la resa della farmacia del 50% significa avere mezza farmacia in più, ma senza investimento di capitale.

Credo che per molti il vero business sia proprio quello di rendere la propria realtà più performante. Oggi, non solo le farmacie più piccole, ma anche quelle medie e grandi possono ottenere rese anche superiori al 20%, visto che, dati alla mano, i fatturati reggono, anzi crescono dove il modello di lavoro è ben definito.

Questo purché il titolare si stacchi dalle logiche anacronistiche di gestione, che per lo più si basano sull’acquistare meglio, invece che sul vendere meglio, che è molto più redditizio. Chiediamoci come mai nella stragrande maggioranza delle farmacie, con il private label vero, quindi con i prodotti Incomparabili, ci siano percentuali medie di incidenza sul fatturato, e soprattutto sul margine, così basse. Le offro solo un dato: il prezzo al pubblico medio del private label è circa di 7 euro. Nella nostra Comunità, solo il primo margine degli stessi prodotti è di 10 euro (come vede non parlo di margine in %, come è solito fare il titolare-medio, bensì di valore assoluto in euro). Quando gli addetti ai lavori vedono questi valori non credono ai loro occhi. E se non smuove curiosità questo fatto, che incide in maniera determinante sul risultato finale, allora sarà difficile che le tante farmacie in difficoltà escano dalla loro situazione complicata.

(Farma Mese n. 4/2024, ©riproduzione riservata)

2024-04-10T10:49:05+02:00